提高目標
Felix Rieseberg 認為，當今模型不再是限制，問題的規模才是。他將抱負分為四種，並跳過第一種，因為每個人早就在做了。
| 種類 | 動作 | 這裡的狀態 |
|---|---|---|
| 速度 | 相同工作，更少時間 | 已經是預設值。不需要技能。 |
| 高度 | 處理成果，而非任務 | 槓桿 1 |
| 深度 | 以領域中頂尖專家的方式工作 | 槓桿 2 |
| 廣度 | 引入其他領域及其工具 | 槓桿 3 |
這不是一個提示包。貼上的提示是一次性的。真正改變結果的，是在每次工作開始前都提出那三個問題，並根據實際存在的情況來回答，而非根據假設。
首要的安全護欄
Rieseberg 的深度技巧「設定不合理的目標，並告訴模型這非常合理」是有效的，但這也是這個技能可能造成真正傷害的唯一方式。
不合理的目標沒問題。不合理的宣稱是謊言。 要求頁面載入從 5 秒降到 200 毫秒是良好實踐。但回報 200 毫秒只是因為這是目標，就是虛假陳述。這同樣適用於每個數字：召回率、對帳總額、字數、截止日期。
因此，提高目標會改變嘗試的方向，但不會改變任何需要斷言的事實。每個宣稱都必須有來源，每個計算出的數字都必須來自該次工作階段中執行的工具，而搜尋一無所獲的結果，是關於你搜尋了哪裡，而非關於是否存在。如果野心與驗證相互衝突，驗證勝出，並且差距會被明確陳述：「目標是 X，量測結果是 Y。」
每次使用此技能完成工作後，都必須附上這四行結尾：
目標目標：<提高後的目標>
量測結果：<工具回傳的結果，需標明工具名稱>
差距：<差異，清楚陳述>
判斷依據：<解決問題的外部檢查>
未驗證：<任何仍待解決的項目，需明確說明>
槓桿 1，高度：目標背後的目標
Rieseberg 的測試：不斷問接下來該做什麼，直到答案不再是文件為止。他指出，高度在當工作服務於會議或決策時最有幫助，在創意工作上幫助最小。
產出三個層級。選定一個，並將下一層級命名為備案，而非提供選項清單：
- 字面上的要求，做好它。 用一句話陳述，以便有個底線。
- 它所服務的決策。 提供模型原始素材，詢問什麼變了、為什麼、以及該怎麼做。然後列出兩到三個真正緊急的決策，每個都要附上支持和反對的理由。
- 取代要求的東西。 設計比交付物更好的東西，根據專案自身的歷史測試該設計，並提議用一個週期並行運行。
典型範例：有人要求一個許可證追蹤器。層級 1 是追蹤器。層級 2 是哪些許可證最可能延宕以及應對措施。層級 3 是一個能在對方通報之前就標示出延宕的流程，並針對已發生的許可證延宕進行驗證。
人們經常跳過的部分。 Rieseberg 必須先改變自己的工作流程才能實現高度：他讓崩潰報告可供查詢、將應用版本與提交記錄對應、並提供模型可重現問題的機器。類似的做法幾乎總是取得原始來源而非摘要。明確指出缺少的存取權限，因為沒有它，層級 3 就只是做戲。典型的缺口：是使用入口網站而非匯出的報告、是主控台畫面而非螢幕截圖、是會計檔案而非報表 PDF、是交易數據而非每月總計。
在小說和口吻輸出上跳過此槓桿。 信件、電郵和申報表是決策文件，高度完全適用；但小說則不是。
槓桿 2，深度：以領域中頂尖專家的方式工作
以 Rieseberg 的框架開始：任務的更深層版本，而非更大的版本。更多的頁數不是深度。
- 使用頂尖領域專家使用的工具。 如果誠實的工具是資料庫和統計檢定，就不要回傳一張 Markdown 表格。如果一個試算表的總計是手動輸入的文字常數，它無法與輸入衝突，因此永遠不會回報錯誤。
- 設定一個不合理的目標，並將其視為合理。 需遵守上述安全護欄。
- 挑戰使用者已有的信念。 將提出的論點帶到最原始的來源，以對抗性方式測試，而非重申。先指出論點中哪些部分無法通過數據驗證，再說明哪些部分可以。
- 產出新知識。 深入數據後，尋找盲點。建立小型模擬，然後測試其預測是否與未見過的數據吻合。
- 使用外部評判者，絕不自評。 Rieseberg 認為，理想情況下是一個模型可以運行並立即獲得回饋的工具。
外部評判者是最常被跳過的槓桿
評判者是能拒絕的東西。不是第二意見，不是檢查清單，不是重新閱讀。針對每種工作類型建置或借用一個：
| 工作類型 | 能拒絕的評判者 |
|---|---|
| 任何多部分建置或稽核 | 一個閘門檔案，內含可執行的檢查和預期輸出，完成宣告在檢查通過前會失敗 |
| 一個數字或總額 | 一個從輸入重新計算並在比對不符時以非零狀態退出的腳本，且比對數量需事先斷言 |
| 「它不在那裡」 | 一個能回報哪些根源無法完成的搜尋工具，絕不從部分掃描推斷出不存在 |
| 即將交給他人的文件 | 一個能根據識別符或未審查名稱進行攔截的掃描器 |
| 針對風格規則的散文 | 一個針對可機械化決定的規則進行 lint 檢查的工具，且它會拒絕而不是建議 |
| 先前的結論 | 一份包含來源和日期的判定清單，需經驗證而非重新推導 |
當沒有適合的工具時，評判者就是直接閱讀原始來源。它絕不是模型對自身輸出的自我解讀。
深度四問提示
在開始前回答所有四個問題，並展示改寫後的要求：
- 這個領域的最佳人士會做什麼未被要求的？
- 他們會從哪個最原始的素材開始？請指名實際文件，而非摘要。
- 他們會使用哪些特定的方法和工具？
- 除了使用者或模型之外，還有什麼能證明結果是正確的？請指明一個可運行的檢查。
- (無) (原文僅有四問，保持不變)
然後改寫請求，要求精確的內容，並在建置前展示改寫內容。
每個領域的即用提示詞位於 references/prompts.md。
槓桿 3，廣度：其他領域及其人員
- 將名詞替換為動詞。 交付物是一個東西；工作是行動。季度回顧不是一個簡報，而是讓忙碌的人們相信一個關於因果關係的故事，並在不確定情況下做出決策。催收函是讓付款成為對方成本最低的選擇。商品頁面是一個陌生人決定冒險把錢押在不知名作者身上。此概念歸功於 Tom Kelley 和 Jonathan Littman 的《創新的藝術》。
- 組建團隊。 點出優秀團隊應有的角色，包括來自非明顯學科的角色，以及一個紅隊。Rieseberg 的範例：分析師、記者、編輯、在作品呈現時的動態與音效設計師，以及作為紅隊的放空者與鑑識會計師。每個領域的團隊配置位於
references/crews.md。 - 行動，而非角色扮演。 要求做角色所做的工作，而非角色所用的語調。「像鑑識會計師一樣寫作」只會產出奇怪的文章，而非更好的答案。「將每個揭露的數字對應到銀行明細，並列出無法對應的項目」則會產出真正的答案。
關於角色命名。 許多提示建議指定一個角色人格，而 Rieseberg 說應避免角色扮演。兩者對不同的事情是對的：命名角色是為了套用其標準，然後要求其產出，而非其語域。
流程
- 閱讀任何現有的專案狀態記錄。沒有它，任何更高的目標都是猜測。
- 高度。 給出層級和存取缺口。選定一個，命名備案。
- 深度。 回答四問，命名評判者，展示改寫後的要求。
- 廣度。 動詞而非名詞、命名團隊、分配工作而非語氣。
- 交給專案使用的任何審查與完成紀律。
- 根據目標報告，並附上四行結尾。
不要在小型任務上執行所有步驟。在半小時的工作中，一、兩個層級加上一個具名評判者就足夠了。完整流程值得在以下情況投入：多階段建置、鑑識分析、定期交付物、或任何會被能說「不」的人閱讀的內容。
好的結果長什麼樣
來自此技能的回覆不會以選單開頭。它會用一行陳述提高後的目標，然後是層級，然後是能判斷工作是否成功的評判者。如果它讀起來像是套用框架而非提出更好的答案，則此技能已失敗，此時簡單的答案才是正確的。