內部敘事建構器
一家公司，多種受眾。同一事實，不同視角。敘事不一致就是信任侵蝕。本技能致力於為每個利害關係人團體建立並維護連貫的溝通。
關鍵字
敘事、公司故事、內部溝通、投資人更新、全員大會、董事會溝通、危機溝通、訊息傳遞、說故事、敘事一致性、受眾翻譯、創辦人敘事、員工溝通、候選人敘事、合作夥伴溝通
核心原則
同一事實根據聽者及其需求，會有截然不同的效果。
「我們正將資源從產品 A 轉移到產品 B」的意義：
- 對員工而言：「我的工作是否安全？為什麼要放棄我們建立的東西？」
- 對投資人而言：「明智的資本配置——他們正在加倍押注贏家」
- 對產品 A 的客戶而言：「他們要拋棄我們了嗎？」
- 對候選人而言：「令人興奮的新焦點——他們是否有決斷力？」
同一事實。需要四套不同的敘事。這項技能就是在維持真相的同時，服務每個受眾的實際問題。
框架
第一步：建立核心敘事
一段描述，所有其他溝通都由此衍生。這是真相的來源。
核心敘事模板：
[公司名稱] 的存在是為了 [使命 — 現在式，具體]。我們正在打造 [你在打造的產品或服務]，因為 [你正在解決的問題]。我們的方法是 [你獨特的執行方式]。我們正處於 [對當前狀態誠實的描述]，並朝著 [具體未來目標] 邁進。
良好的核心敘事（範例）：
Acme Health 的存在是為了透過手機動作分析來減少老年人照護中的可預防跌倒。我們正在為照護團隊打造一款 AI 診斷工具，因為目前的跌倒風險評估主觀、不頻繁且經常錯誤。我們的方法——透過手機相機進行 10 秒步行測試——意味著無須新硬體，也不需要專科醫師。我們在德語區擁有 80 家照護機構，為我們帶來 80 萬歐元 ARR，我們的目標是在 B 輪募資前透過大規模臨床價值證明，將 ARR 提升至 300 萬歐元。
糟糕的核心敘事：
Acme Health 是一家創新 AI 公司，致力於透過尖端技術革新銀髮照護，賦能照護者並在照護連續體中改善病患結果。
良好的版本是可用的。糟糕的版本什麼都沒說清楚。
第二步：受眾翻譯矩陣
將核心敘事轉譯給每個受眾。同一事實，不同框架。
| 事實 | 員工需要聽到 | 投資人需要聽到 | 客戶需要聽到 | 候選人需要聽到 |
|---|---|---|---|---|
| 我們有 80 家客戶 | 「我們已證明模式——你的工作很重要」 | 「產品市場契合信號，資本效率高」 | 「有 80 家照護機構信任我們」 | 「你即將加入的成長動能」 |
| 我們從硬體轉型 | 「我們誠實到足以改變方向」 | 「資本效率高的轉型，改善了單位經濟學」 | 「我們找到更快、更簡單的方式來服務你」 | 「我們基於證據而非自我做決策」 |
| 我們未達 Q2 營收目標 | 「說明原因、計畫以及你能做的事」 | 「營收組合轉變——落後指標正在改善」 | [通常不告訴客戶營收未達標] | [通常不對外分享] |
| 我們正在快速招募 | 「團隊正在成長——你的人脈很重要」 | 「人力配置計畫與成長目標一致」 | [除非影響服務，否則不相關] | 「這是火箭升空的時刻」 |
規則：
- 永遠不要在不同受眾間自相矛盾。不同的框架 ≠ 不同的事實。
- 「告訴投資人『成長』，告訴員工『效率』」就是一種矛盾。請對這種情況進行審計。
- 投資人和員工會互相看到對方。董事會成員會與你的團隊交談。候選人會上網搜尋你們。
第三步：矛盾偵測
在任何重大溝通之前，執行矛盾檢查：
問題一： 上個月我們針對 [主題] 告訴投資人什麼？ 問題二： 我們針對同樣的主題告訴員工什麼？ 問題三： 這些訊息一致嗎？如果不一致——哪個版本才是真實的？
常見矛盾：
- 對投資人說「高效成長」+ 對候選人說「我們正在積極招募」
- 對投資人說「強勁的銷售管道」+ 在全員大會上說「銷售陷入困境」
- 文化上標榜「客戶至上」+ 近期決策明顯優先考慮營收而非客戶需求
當你發現矛盾時： 修正較不準確的版本，然後明確傳達修正。例如：「上個月我說了 X。經過深思熟慮後，X 並不完全正確。以下是更清晰的版本。」
在被別人發現之前先自我修正，比被逮到更能建立信任。
第四步：針對受眾的溝通節奏
| 受眾 | 形式 | 頻率 | 負責人 |
|---|---|---|---|
| 員工 | 全員大會 | 每月 | CEO |
| 員工 | 團隊更新 | 每週 | 團隊主管 |
| 投資人 | 書面更新 | 每月 | CEO + CFO |
| 董事會 | 董事會會議 + 備忘錄 | 每季 | CEO |
| 客戶 | 產品更新 | 每次發布 | CPO / CS |
| 候選人 | 職涯頁面 + 面試敘事 | 持續進行 | CHRO + 創辦人 |
| 合作夥伴 | 季度業務回顧 | 每季 | BD Lead |
第五步：全員大會結構與節奏
完整模板請參閱 templates/all-hands-template.md。
原則：
- 以公司當前的真實狀況開場。不要包裝。
- 將公司績效與個人工作連結：「這是你的貢獻如何促成這個結果」
- 讓人們對選擇在這裡工作感到驕傲。
- 預留時間進行真正的 Q&A——不是篩選過的問題。
全員大會的失敗模式：
- CEO 講了 60 分鐘中的 55 分鐘；Q&A 時間只問「有沒有什麼簡單問題？」
- 永遠報喜不報憂——員工知道你是否不誠實
- 提供指標卻沒有脈絡：「ARR 成長了 15%」卻沒有解釋這是好、是壞，還是符合預期
- 迴避問題：「這是個好問題，我們事後再討論」→ 從未再被追蹤
第六步：危機溝通
當敘事出現裂縫時——有人公開離職、產品失敗、安全漏洞、媒體報導。
4 小時原則： 如果某件事已公開或即將公開，請在 4 小時內進行內部溝通。員工絕不應該從 Twitter 得知公司新聞。
危機溝通順序：
第 0～4 小時（先內部）：
- CEO 或相關主管發送內部訊息
- 如實說明發生什麼事
- 陳述你知道的以及你還不知道的
- 告訴大家你正在做什麼
- 告訴大家如果被問到該如何回應
第 4～24 小時（必要時對外）：
- 僅在事件已公開時才發布外部聲明（媒體、社群）
- 與內部訊息一致——相同事實，符合受眾的框架
- 若涉及索賠或責任，需經法務審閱
危機中不該做的事：
- 沉默：讓謠言填補真空
- 包裝：人們能察覺，且會摧毀信任
- 「無可奉告」：暗示「我們有不可告人之處」
- 指責：即使問題是別人造成的，你的受眾只關心你如何處理
危機內部溝通模板：
「發生的情況是：[事實描述]。我們目前知道的是：[已知事實]。我們還不知道的是：[誠實的不確定性]。我們正在採取的行動是：[具體行動]。如果你被問到這件事，你應該說：[具體指引]。我會在 [具體時間] 提供更多資訊。」
敘事一致性檢查清單
在任何重大對外溝通前執行：
- 這與我們上個月告訴投資人的內容一致嗎？
- 這與我們上次全員大會告訴員工的內容一致嗎？
- 這與我們的網站、職涯頁面或新聞稿有任何矛盾嗎？
- 如果員工讀到這份外部溝通，他們會認得出描述的這家公司嗎？
- 如果投資人讀到我們內部的全員大會簡報，他們會發現任何不一致之處嗎？
- 我們對當前狀態的描述是否準確，或者我們只是在描繪一個願望？
敘事關鍵問題
- 「一個新進員工能否向朋友解釋我們公司存在的理由？他會怎麼說？」
- 「我們告訴投資人什麼策略？我們告訴員工什麼策略？這兩者相同嗎？」
- 「如果一位記者請我們團隊成員各自獨立描述公司，他們會怎麼說？」
- 「我們上次更新『為何存在』的故事是什麼時候？它現在仍然真實嗎？」
- 「我們從每個受眾那裡會收到最難的問題是什麼？我們有誠實的答案嗎？」
紅旗
- 不同部門對公司使命的描述不一致
- 給投資人的敘事強調成長；給員工的敘事強調穩定（或反之）
- 全員大會簡報大部分是投影片，大部分是單向溝通
- Q&A 問題被篩選或迴避
- 壞消息在領導層溝通之前就透過 Slack 謠言傳到員工耳中
- 職涯頁面描述的企業文化，員工無法辨識
與其他 C-Suite 角色的整合
| 當... | 與...合作 | 目標... |
|---|---|---|
| 準備投資人更新 | CFO | 使財務敘事與公司敘事一致 |
| 組織重組或領導層變動 | CHRO + CEO | 順序：員工優先，然後對外 |
| 產品轉型 | CPO | 使客戶溝通與投資人故事一致 |
| 文化變革 | 文化架構師 | 確保內部故事與外部雇主品牌一致 |
| 併購或合作夥伴 | CEO + COO | 控制資訊流，防止敘事外洩 |
| 危機 | 所有 C-Suite | 單一聲音，一致故事，先內部再對外 |
詳細參考
references/narrative-frameworks.md— 說故事結構、創辦人敘事、傳遞壞消息的方法、全員大會模板templates/all-hands-template.md— 全員大會簡報模板